Аналитика, новости, цифры и исследования

‹ Обратно

Интервью с генеральным директором компании "Балтимор" Павлом Гришаевым и заместителем генерального директора Еленой Фирсовой о специфике межрегиональной фармдистрибуции и перспективах компании в этом сегменте. Компания "Балтимор" является одним из старейших игроков в этой области и продолжает развиваться, диверсифицируя свой бизнес и увеличивая долю коммерческих продаж. В интервью также обсуждаются изменения на рынке фармацевтики в России и перспективы межрегиональной фармдистрибуции.

 

К этому интервью все его участники готовились более полутора лет. Принципиальное согласие на откровенный разговор о специфике межрегиональной фармдистрибуции и компании «Балтимор» как одном из старейших игроков этого сегмента было получено главным редактором INPHARMACIA Татьяной Кублицкой еще в 2009 г. Но подходящая ситуация, по мнению руководителей «Балтимора», созрела только сейчас. О причинах «отложенной откровенности», будущем российской фармдистрибуции и тактике выживания компании в исключительно непростом сегменте «межрегионалов» согласились поговорить генеральный директор компании «Балтимор» Павел Гришаев и заместитель генерального директора Елена Фирсова.

П. Гришаев: Мы встретились с представителем компании Фармэксперт, главным редактором издания INPHARMACIA по прошествии полутора лет для того, чтобы открыто и прозрачно донести свою позицию до контрагентов, до субъектов рынка. Мы делаем это намеренно, предваряя возможные вопросы и даже опасения, связанные с судьбой региональной фармдистрибуции в целом.

Мы долго «созревали» для этого интервью — отчасти, потому, что год 2010 был годом стресса для российского фармрынка. Не все события минувшего года были негативными. Однако для рынка это был год серьезных структурных изменений, связанных и с инициативами госрегуляторов, и с моделями перераспределения прибыли в товаропроводящей цепочке. Между фармпроизводителями, дистрибьюторами и аптечными сетями произошло также перераспределение ответственности.

Стресс порождает чрезмерные эмоции. Кто-то, может быть, даже был бы готов все бросить и уйти, но компании Балтимор в текущем году исполняется 19 лет, и мы полны сил и уверенности для того, чтобы достойно встретить и свое двадцатилетие, и следующие круглые даты. Мы стремимся по-прежнему быть компанией прибыльной и занимающей заметное и достойное место в сегменте межрегиональной фармдистрибуции.

Так вот, мы хотели уйти от слишком эмоциональных оценок и скоропалительных выводов.

Т. Кублицкая: Тем интереснее и неожиданней то, что вы все-таки согласились, в конце концов, на интервью.

П.Г.: Никакой неожиданности нет. К нам уже достаточно давно пришло понимание того, что бизнес нужно диверсифицировать. У нас продолжает работать высокопрофессиональная команда, сопровождающая участие компании в федеральных и региональных тендерах. Но наряду с этим, исходя из понимания того, что источники прибыли должны быть диверсифицированы, мы развиваем свое присутствие на коммерческом рынке. Значительный рост доли коммерческих продаж был совершенно естественным, и в этом направлении компания Балтимор опирается на свой многолетний опыт, знания и на свой имидж. Так что неожиданность была, так сказать, «ожидаемостью».

Скажу честно, что еще пять лет назад коммерческие продажи нашей компании были несущественными. Но за последние три года компания обрела на коммерческом рынке известность и уважение как со стороны поставщиков, так и со стороны покупателей. По нашим оценкам, — а это наши продажи, наложенные на объемы региональных рынков, а также данные, которые мы получаем и от Фармэксперта, и от DSM, — в каждом из регионов нашего присутствия мы занимаем долю рынка от 1 до 2%.

Т.К.: В каких регионах представлена компания?

Е. Фирсова: Компания Балтимор представлена в 14-и крупнейших городах России, являющихся региональными центрами, и работает на территории всех соответствующих областей, а часто и соседних территорий. Перечислю города, в которых мы ведем бизнес:Иркутск, Казань, Краснодар, Красноярск, Новосибирск, Нижний Новгород, Омск, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург, Уфа, Чебоксары. Есть три представительства — в Кемерово, Чите и Волгограде. В наших филиалах сейчас работают порядка 350 человек. Каждое региональное подразделение имеет лицензированный склад.

Т.К.: Как можно кратко сформулировать основные конкурентные преимущества компании Балтимор?

Е.Ф.: Для клиентов сотрудничество с нами является максимально коротким путем доставки товара до конечного потребителя. Мы готовы в кратчайшие сроки продвинуть новый продукт, расставить продукт в аптеках, доставить товар в удаленные регионы, организовать обучение персонала для работы с аптеками. С момента переговоров с производителями до момента запуска той или иной программы (продвижение, мерчандайзинг и т.д.) у нас проходит не более недели.

В нашей компании цепочка постановки задач и контроля результатов очень короткая.

Т.К.: Какому производителю комфортнее всего работать с Балтимором? И, наоборот, с кем комфортнее всего работать Балтимору?

Е.Ф.: Если мы будем обсуждать этот вопрос не в разрезе ассортимента, а в разрезе отношения к бизнесу, то комфортнее всего с нами работать производителю, нацеленному на конечный результат,—быстрое продвижение своего товара до конечного потребителя. Мы не заинтересованы в перемещении товара со своего склада на стоки других фармдистрибьюторов, поскольку именно в продажах лекарственных средств в аптеки и аптечные сети мы видим свою коммерческую привлекательность как для своих покупателей, так и для своих поставщиков.

Что касается ассортимента, то в нашей матрице в данный момент 2500 позиций, в основном — ОТС-продукции. Более того, это — хиты продаж, пользующиеся повышенным спросом у посетителей аптек. Производители, имеющие в своем портфеле такую продукцию, нам очень интересны.

И, конечно, для нас важны поставщики, которые любят свое дело и готовы искать и применять, в том числе, и нестандартные методы продвижения своей продукции — от высокотехнологичных до высококреативных. С такими поставщиками мы очень легко находим общий язык.

П.Г.: С нами комфортно работать производителю, мотивированному на взаимодействие с межрегиональным дистрибьютором. Потому что есть производители, которые говорят: «Нам достаточно национальных компаний. Они покрывают все наши интересы и удовлетворяют всем нашим потребностям». Это — дискуссионный вопрос, но дело обстоит именно так.

Т.К.: А почему «межрегионал» может быть предпочтительнее «национала»?

П.Г.: Давайте для начала определимся, кто такой «межрегионал». Есть формальный подход, используемый, например, в рейтингах Фармэксперта: межрегиональный дистрибьютор имеет ежемесячный валовый объем продаж 200—600 млн руб. и филиалы в нескольких регионах России. Доля рынка межрегионального дистрибьютора составляет от 1 до 10%. Долю более 10% имеют, как правило, национальные компании, менее 1% — «регионалы», нишевые дистрибьюторы и т.д.

Если говорить об истоках, то «межрегионалы» возникли в период формирования российского фармрынка (начало 1990-х гг.) в силу специфики нашей страны — географической, экономической, ментальной и проч. Бизнес такого диапазона был востребован покупателем и производителем.

В то время создавались дистрибьюторские компании, нацеленные на работу в определенных регионах, с определенным ассортиментом и т.д. А «межрегионалы» — это компании, нацеленные на завоевание достойной позиции на рынке. При этом у них нет цели стать «номером 1». Цель — это рентабельный, устойчиво развивающийся бизнес. Это достигается наличием оптимального ассортимента и содержанием филиальной сети определенного размера.

Очевидно, что «межрегионал» более мобилен и гибок в принятии решений, в особенности — нестандартных.

Т.К.: Вы ощущаете в своей работе то, что в последнее время происходит заметное сокращение вторичной дистрибуции?

П.Г.: Да. Но эти процессы инициированы не нами. Они происходят по естественным экономическим причинам. Многие компании, которые ранее занимались перепродажами аптечного ассортимента, уходят с рынка. Некоторые региональные дистрибьюторы перепрофилируют свой бизнес; участились случаи банкротства. Мы все больше приближаемся к пресловутым западным стандартам ведения бизнеса, когда условия закупки товара прозрачны и отрегламентированы.

Т.К.: Кстати, о западных стандартах: в Западной Европе существуют весьма ограниченное число дистрибьюторов. В этой связи возникает вопрос: Есть ли будущее у межрегиональных дистрибьюторов?

П.Г.: Будущее межрегиональной фармдистрибуции зависит от того, сохранится ли спрос на услуги «межрегионалов» у основных «стейкхолдеров» — производителей, аптечных сетей и государства. Я позволил себе пофантазировать и ответить за них на этот вопрос.

Производители по отношению к сбытовому сегменту делятся на две категории: 1) те, кто уверен в том, что национальные компании покроют все их потребности; 2) те, кому «межрегионалы» интересны, и кто понимает, что директивно закрывать этот сегмент и не нужно, и невозможно. Вторая категория производителей исходит из ощутимых конкурентных преимуществ «межрегионалов», проистекающих из масштабов бизнеса: высокая мобильность в принятии решений (без «плана согласования “плана согласования”», что приходилось видеть в повестке дня совещания одного из крупных дистрибьюторов); высокая скорость отгрузки и доставки ассортиментных позиций (например, если препарат был внесен в ассортиментную матрицу сегодня, то завтра он уже будет доставлен из Москвы в Иркутск). Далеко не всякий «крупный дистрибьютор возьмется за оперативную доставку фармпродукции по маршруту «Новосибирск — Чурапча». А мы хорошо знаем и любим географию нашей страны, поэтому готовы доставлять продукцию в логистически сложные регионы (например, Северный Кавказ, северные регионы России, Дальний Восток и т.д.) и делаем это.

Каким потребителям может быть нужен межрегиональный дистрибьютор? Это — региональный оптовик, аптечная сеть, аптечный склад, ЛПУ. Их мотивы рациональны: если есть нужный товар, и если соблюдены стандарты сервиса, то купят у того, у кого ценовое предложение выгоднее. Поэтому дело только в нас самих: если мы предлагаем конкурентоспособный товар по конкурентоспособной цене при должном уровне сервиса, значит, мы нужны.

Наиболее сложный момент — это отношения с государством. Мы все слышали такое мнение, что нужно сокращать товаропроводящую цепочку вплоть до полной ликвидации дистрибьютора как класса. Но с учетом колоссальной специфики России фармдистрибуция нужна — в том числе, на мой взгляд, самому государству. Государство заинтересовано в том, чтобы у населения на местах всегда были необходимые лекарства. Их отсутствие ведет к социальной напряженности, провоцирует потенциальные протестные всплески. Работа производителей напрямую с потребителями из-за огромной территории нашей страны неизбежно породит логистические сбои. Государству нужны те, кто сможет смягчить острые моменты и тем самым предотвратить всплески недовольства. Монополизм на фармрынке препятствует обеспечению доступности лекарств для населения. Только конкуренция способна обеспечить естественное регулирование рынком цен на лекарства, а значит, — повысить их доступность для населения. «Межрегионал» нужен для того, чтобы снижать риски государства, связанные с лекарственным обеспечением.

Таким образом, я считаю, что, по объективным причинам, у субъектов рынка потребность в межрегиональных фармдистрибьюторах сохранится, как минимум, в ближайшей перспективе. А в дальнейшем многое будет зависеть от грамотности работы самих «межрегионалов». Технологии сбыта и работы товаропроводящей цепочки в России еще не унифицированы. Поэтому существует понятие «индивидуальных особенностей дистрибьютора». Компании отличаются друг от друга.

Т.К.: Можно ли, в таком случае, выделить основные отличия одного «межрегионала» от другого? По каким параметрам компании различаются?

П.Г.: Компании отличаются и размерами, и ассортиментом. Кроме того, есть определенные традиции. Например, есть компании, сосредоточенные на работе с импортным ассортиментом. К таковым относится компания Балтимор. Поскольку у нас есть большой и успешный опыт работы с иностранными фармпроизводителями в сфере тендеров, было логично использовать этот опыт и на коммерческом рынке. Другие межрегиональные компании, напротив, нашли себя в работе с отечественными производителями.

Различаются и сбытовые модели. Кроме того, немаловажным фактором отличия является успешность. Успешность означает конкурентоспособность. А конкурентоспособные компании отличает грамотность ведения бизнеса.

Для сохранения конкурентоспособности, особенно после стрессового 2010 г., мы, что называется, «затягиваем пояса», закрываем нерентабельные проекты, пересматриваем свой контрактный портфель и более тщательно выбираем поставщиков услуг.

Более того, в 2011 г. было принято решение управлять условиями для клиентов, ценообразованием, формированием ассортимента в наших региональных подразделениях из Москвы.

Еще один аспект, который нас отличает, — настойчивая работа с инвестбанковским сообществом. Мы ищем новые финансовые инструменты, такие как факторинг по дебиторской и кредиторской задолженности, страхование рисков невозврата дебиторской задолженности, а также прямые и косвенные формы кредитования и стратегические инвестиции. Сейчас проводится активный переговорный процесс с банками.

Т.К.: Насколько активным бывает отклик банков, с которыми вы ведете переговоры?

Е.Ф.: Мы удовлетворены тем, что банки и иные финансово-инвестиционные структуры с энтузиазмом ведут переговоры.

Т.К.: Затронем модную сейчас тему слияний и поглощений? Несмотря на то, что российский фармрынок иногда сравнивают с минным полем, все-таки процессы M&A на нем идут. Есть ли, на Ваш взгляд, «лакомые кусочки» для поглощения в сегменте «межрегионалов»?

П.Г.: Мы проводили консультации с другими дистрибьюторами и с инвестиционно-банковским сообществом на предмет объединения усилий, вплоть до слияния. Это могло бы быть стратегическое партнерство, как бы обтекаемо это ни звучало; это могли бы быть инвестиции в проект, представляющий интерес для инвесторов. Но мы отдаем себе отчет в том, что слияния и поглощения интересны участникам рынка и инвестбанковскому сообществу тогда, когда бизнес становится достаточно масштабным. Наши консультации связаны, скорее, с поиском возможности развиваться, а не стагнировать.

Консультации позволили выявить следующее: ситуация для активных слияний и поглощений еще не созрела. Существует фактор недоверия: «межрегионал» не доверяет «межрегионалу». Так что можно считать, что мы провели определенный «маркетинговый замер» для того, чтобы понять, как смотрят на ситуацию наши коллеги.

Несмотря на то, что немедленных действий по M&A, исходя из ситуации, в ближайшее время не последует, мы бы хотели заявить о своей готовности и открытости для переговоров. Мы готовы рассмотреть разумные предложения о различных формах взаимовыгодного сотрудничества со стороны межрегиональных и региональных фармацевтических компаний — дистрибьюторских, производственных, а также со стороны ретейлеров.

Т.К.: Есть ли в среднесрочных стратегических планах компании Балтимор намерение диверсифицировать свой бизнес так, чтобы уйти в производство?

П.Г.: Я бы говорил, скорее, о тактике, нежели о стратегии. Стратегия одна: остаться на рынке и увеличить долю в регионах присутствия вдвое — с 1-2 до 4%. А тактика состоит в том, что мы вынуждены делать то, чего раньше никогда не делали, — смотреть в сторону производства и думать об инвестициях в производство. Под производством можно понимать и фасовку лекарств, и импорт субстанций. Мы сейчас находимся на стадии сбора и анализа информации, понимая, что в товаропроводящей цепочке наибольшая доходность заложена именно в производственном звене. Кроме того, мы рассматриваем возможность предоставления производителю такой услуги, которая обеспечит нам его доверие и получение эксклюзивных прав на продвижение непростого продукта в логистически непростые регионы.

Т.К.: Возвращаясь из возможного будущего в настоящее: Вы неоднократно назвали 2010 г. стрессовым для отрасли. Как компания Балтимор сумела настроиться на работу в условиях жесткого госрегулирования наценок на ЖНВЛП?

П.Г.: Вот как раз есть возможность поднять тему, которую я для себя обозначил как «жупел ЖНВЛП».

С одной стороны, государство призывает бизнес стать «социально ориентированным». С другой стороны, любой нормальный прозрачный бизнес должен быть ориентирован на прибыль. Поэтому государство должно сдерживать спекуляции, предотвращать рвачество, но не зарегулировать ситуацию так, чтобы не осталось даже теоретической возможности для ведения бизнеса.

Не будем кривить душой: до принятия известных регуляторных актов на рынке присутствовало неадекватное ценообразование на лекарства. Цена на жизненно важные препараты могла взлететь вдвое, втрое, а то и в десять раз. Разумное регулирование социально значимых продуктов необходимо. В этом смысле цели и задачи госрегулятора понятны. Но при реализации этих задач произошел информационный разрыв между регулятором и регулируемыми. Не было эффективного обсуждения инициатив по регулированию наценок на ЖНВЛП с участниками рынка.

Давайте признаем честно: участники рынка сделали из регулирования цен на ЖНВЛП жупел, «страшилку». Объективно, существующий уровень наценки достаточен для того, чтобы дистрибьютор жил и развивался, после того как государство достаточно быстро исправило все логические коллизии, которые существовали в Законе об обращении лекарственных средств. Издержки дистрибьюторского бизнеса составляют 6—9%, а допустимые наценки на ЖНВЛП — от 10 до 43%. При этом регулируется уровень наценок лишь на 1/3 рынка лекарственных средств. И как-то редко говорят о том, что государство отменило регулирование наценок на остальные 70% лекарственного ассортимента дистрибьюторов, т.е. всю ту самодеятельность местных регуляторов, которая до 2010 г. практиковалась более чем в половине регионов РФ, где было зарегулировано почти все без должного экономического расчета.

Очевидно, что введение ограничения наценок на ЖНВЛП в 2010 г. посеяло панику среди дистрибьюторов. «Формулой успеха» стало считаться сохранение доли рынка любой ценой, даже ценой нереального демпинга.

«Педалирование» темы ЖНВЛП выгодно менеджменту некоторых компаний, которые не останавливаются ни перед чем в погоне за долей рынка. Понятно, зачем это нужно менеджменту. Непонятно, куда смотрят владельцы таких компаний. Возможно, был расчет на то, что выручка привлечет инвесторов. Но расчет не оправдался, поскольку инвесторов мотивирует не выручка, а доходность. Поэтому реализация товара любой ценой, в том числе ценой убытка, никому не интересна.

Т.К.: Вы упомянули о том, что важные регуляторные инициативы государства не обсуждались с участниками фармрынка должным образом. А что могут сделать участники рынка?

П.Г.: Мы хотели бы иметь возможность непосредственно участвовать в формировании модели цивилизованного рынка в России. Было бы правильно, если бы в соответствующие регуляторные органы активнее приглашали непосредственных игроков рынка для участия в выработке решений, влияющих на рынок. Мы готовы откликнуться на подобные приглашения.